Europees onderzoek van PwC benadrukt belang van werkkapitaal om de rentabiliteit op te krikken

Brussel, 10 december 2009. PricewaterhouseCoopers (PwC) heeft zijn ‘Annual European Working Capital Research Study’ klaar. Hierbij is verder gekeken dan de klassieke kritieke prestatie-indicatoren voor werkkapitaal (DSO, DPO en DIO) om te belichten hoe werkkapitaal en nettoresultaat zich onderling verhouden.

Verrassend genoeg hebben ondernemingen, door de band genomen, voor werkkapitaal geen noemenswaardige inspanningen geleverd in de periode 2004-2008 (m.a.w. sinds de laatste grote recessie); de gemiddelde werkkapitaalratio bedroeg 21,7% in 2008, tegenover 22,2% in 2004. Kleine verbeteringen op het vlak van debiteurenbeheer werden grotendeels tenietgedaan door een verlaagd (gemiddeld aantal dagen) uitstaand leverancierskrediet (DPO) en door tragere voorraadrotaties. Een werkkapitaal vermindering van het middelste kwartiel van de industriesector tot naar het hoogste kwartiel, zou een verbetering met tot 15,5% kunnen opleveren in termen van RONA (‘return on net assets’, d.w.z. rendement van netto geïnvesteerd vermogen).

Deze ‘Annual European Working Capital Research Study’ pretendeert niet dat het alomvattende antwoorden biedt op hoe ondernemingen hun werkkapitaal dienen te beheren. Wel wil ze een houvast bieden aan ondernemingen die vergelijkingsmaatstaven (‘benchmarks’) nodig hebben om te kijken waar ze staan in vergelijking met hun evenknieën binnen dezelfde industriegroep en om de verschillende oplossingen te beoordelen die voorhanden zijn om hun resultaten op te vijzelen. Door deze oefening te maken, kan de CEO of CFO ervoor zorgen dat zijn organisatie er voldoende op voorbereid is om moeilijke tijden door te komen en de nodige voorwaarden voor duurzame groei te creëren.

De geanalyseerde ondernemingen

Voor de studie werden 969 beursgenoteerde ondernemingen uit 11 Europese landen onder de loep genomen (België, Duitsland, Finland, Frankrijk, Italië, Nederland, Spanje, Zweden, Zwitserland, Polen en het Verenigd Koninkrijk). Voor de analyse werden enkel algemeen beschikbare gegevens gebruikt en de einde-jaars cijfers van 2004 tot 2008 dienden als basis.

Deel 1: Werkkapitaal – evolutie en analyse elementen 

Het Europees werkkapitaal vertoont geen significante verbetering sinds 2004, maar verwacht wordt dat dit zal veranderen in 2009.

Afbeelding 1: gemiddelde Europese werkkapitaalratio

 De laatste van betekenis zijnde werkkapitaalvermindering dateert van 2004 en zou kunnen worden gezien als een reactie op de laatste recessie (afbeelding 1). Maar de werkkapitaalratio’s zijn sinds 2004 met slechts 0,5% gedaald. Met een cijfer van 15,4% in 2008 hebben Belgische beursgenoteerde ondernemingen vergeleken met 2004 hun werkkapitaalratio’s verbeterd met minder dan 1%.

Dit zou erop wijzen dat ondernemingen niet bepaald veel aan hun werkkapitaal hebben gedacht. Dit kan deels worden verklaard door het gemak waarmee ze aan liquiditeiten konden geraken en door de historisch lage rentevoeten gedurende het gros van deze periode van economische groei. Echter, eind 2008 zien we dat veel ondernemingen werkkapitaalprojecten gestart hebben waarvan de eerste positieve resultaten hopelijk in 2009 zichtbaar zullen worden.

De meeste aandacht is uitgegaan naar de post ‘debiteuren’.

Afbeelding 2: verandering in gemiddelde DSO, DIO en DPO

 Van de veranderingen in de onderliggende elementen is de opvallendste evolutie dat het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld op hun betalingen moeten wachten, d.w.z. de ‘dagen uitstaande verkopen’ (‘days’ sales outstanding’ of hierna ‘DSO’) tussen 2004 en 2008 is verminderd met vijf dagen, en vanaf 2005 met negen dagen (Belgische ondernemingen konden deze gemiddelden over dezelfde periode met 6 dagen terugschroeven). Deze aantallen verschillen naargelang de industriesector en het land, zoals in de gedetailleerde survey benadrukt is; wel geeft dit duidelijk aan dat ondernemingen zich vooral op debiteuren hebben toegespitst om hun werkkapitaal te verbeteren, door ernaar te streven om sneller betaald te worden. Ook hebben ondernemingen in toenemende mate gebruik gemaakt van binnen- en buitenbalanstechnieken zoals securitisatie.

Tegelijkertijd is het aantal dagen dat ondernemingen gemiddeld wachten om hun leveranciers te betalen, d.w.z. de ‘dagen uitstaand leverancierskrediet’ (‘days’ purchases outstanding’ of hierna ‘DPO’) verslechterd met één dag vergeleken met 2004 (in België: 1,05 dagen) en zelfs met vier dagen vergeleken met 2007 (België: bijna 3 dagen). Dit kan gemakkelijk met de verandering in DSO in verband worden gebracht. Wanneer leveranciers hun DSO verminderen, dan heeft dit een negatieve weerslag op de DPO van kopers.

Tot slot zien we dat de inventarisdagen (‘days’ inventory outstanding’ of hierna ‘DIO’) er over de periode op achteruit gegaan zijn met twee dagen (in tegenstelling tot de Europese trends konden Belgische ondernemingen een verbetering met 2,05 DIO optekenen).

Ondernemingen zullen zich meer moeten concentreren op het verbeteren van hun ‘forecast-to-fulfil cycle’, willen ze hun werkkapitaal substantieel verbeteren.

Damien McMahon, Partner in Financial Management & Corporate Reporting, bevestigt:

“Het is inderdaad zo dat, terwijl focussen op DSO en DPO een prioriteit blijft, er weleens een limiet zou kunnen zijn aan de druk die klanten en leveranciers in economisch moeilijke tijden aankunnen. Terwijl in het verleden veel ondernemingen agressief hun betaaltermijnen opdrongen door hun marktpositie uit te spelen, stellen we het voorbije jaar vast dat meer en meer wordt gestreefd naar een benadering waarbij de inspanningen van twee kanten komen; er wordt dan ook rekening gehouden met het risico voor de ‘supply chain’. Dit is beslist een trend die in de toekomst zal doorzetten.

De uitdaging voor de Europese ondernemingen ligt in het bereiken van aanzienlijke verbeteringen in hun supply chain en distributie modellen, door onder andere de investeringen in informatietechnologie in de afgelopen jaren als hefboom te gebruiken. Toegegeven, door de crisis hebben bedrijven bepaalde ‘quick wins’ kunnen realiseren, zoals bij collections processen; maar om in termen van werkkapitaal iets te veranderen dat echt een verschil kan maken, komt het er nu op aan de eigen supply chain te optimaliseren. En daarvoor zijn dan weer onderliggende structurele veranderingen nodig.

Deel 2: Verband tussen werkkapitaal en rentabiliteit

Opklimmen naar het hoogste kwartiel kan een RONA-verbetering van tot 15% opleveren.

Afbeelding 3: werkkapitaal, NOPAT en RONA – impactanalyse

Het terugschroeven van de kosten is nog altijd een noodzaak om in de huidige omstandigheden te overleven. Maar men mag niet vergeten dat de resultaten van een bedrijf ook beïnvloed worden door balansposten en meer in het bijzonder door werkkapitaal. Focussen op werkkapitaalelementen kan een bedrijf niet alleen wapenen om de huidige economische beproevingen te doorstaan; het kan ook de positieve boodschap overbrengen dat het bedrijf zich inspant om komaf te maken met bestaande inefficiënties en om duurzame initiatieven voor de lange termijn te lanceren.

De studie simuleert welke impact een verbetering van werkkapitaal voor elke industriegroep kan hebben in termen van RONA. Sommige resultaten zijn ronduit verrassend.

Om dit verbeteringspotentieel te berekenen hebben we in eerste instantie per industriesector de verbetering van de werkkapitaalratio becijferd als men van de mediaan naar het hoogste kwartiel gaat. Vervolgens hebben we de impact van deze verbetering op de RONA geraamd evenals de equivalente stijging van de NOPAT (‘net operating profit after taxes’ of ‘netto operationele winst na belastingen’) die nodig zou zijn om hetzelfde effect te bereiken. Zo zouden bijvoorbeeld ondernemingen binnen de Retail-sector hun RONA met 8,5% zien verbeteren als ze een werkkapitaalpercentage bereikten dat zich in het hoogste kwartiel situeert.

In dit scenario stellen we opmerkelijke verschillen tussen industriegroepen vast. De positieve impact op de RONA hangt voor een groot deel samen met het relatieve interval van mogelijke verbetering en met het gemiddelde werkkapitaalpercentage per industriesector. De gemiddelde omzet is ook een factor die bij deze types van simulaties in aanmerking dient te worden genomen.

Didier Vandenhaute, Director in Financial Management & Corporate Reporting, voegt hier het volgende aan toe:

“De simulatie toont aan welk krachtig effect een vermindering van het werkkapitaal kan hebben. Hoe komt het dat bedrijven zo dikwijls geneigd zijn om zich meer met hun winst-en-verliesrekening bezig te houden dan met hun werkkapitaal? De ervaring heeft ons geleerd dat het antwoord in een combinatie van factoren te vinden is: enkele van de meest voorkomende oorzaken zijn uiteenlopende manieren van hoe het werkkapitaal wordt beheerd, een al dan niet doorgedreven betrokkenheid van het topmanagement, en een tekort aan middelen. Hoewel we de voorbije maanden hebben vastgesteld dat er aanzienlijk meer aandacht gaat naar het beheer van werkkapitaal en cash flow forecasting, is dit vooralsnog niet zichtbaar in de eindejaarscijfers.”

De volledige studie, inclusief gedetailleerde cijfers per land, vindt u op de volgende web pagina: European Working capital study 2009.