En recourant à des tactiques de survie immédiate, le secteur bancaire pourrait mettre sa viabilité à long terme en péril

Le succès et la survie futurs des banques actuellement embourbées dans la crise financière dépendront de la remise en ordre de leurs fondamentaux. C’est même cela qui différenciera les institutions financières de premier plan des seconds couteaux, selon une récente étude de PricewaterhouseCoopers (PwC) intitulée « The Future of Banking : Returning stability to banks and the banking system ».

Cette nouvelle étude de PwC propose un projet pour le changement.  Elle rappelle l’importance essentielle, pour le secteur bancaire, d’une stratégie et d’un cadre conceptuel clairs mais aussi d’une saine gestion des fondamentaux.

Josy Steenwinckel, Financial Services Leader, PricewaterhouseCoopers Belgique, confirme :

« Les banques doivent très rapidement mettre au point des projets détaillés de stabilisation et de développement de leurs activités. Confronté à la crise financière actuelle, le secteur bancaire a bien évidemment réagi en privilégiant le court terme, bien souvent aiguillonné par un impératif de survie. Cela étant, rien ne garantit aux banques un avenir favorable, même à celles que cette période de turbulences aura laissées pratiquement indemnes jusqu’ici. 

Adopter une vue à court terme des problèmes pourrait nuire à la viabilité à long terme de l’activité. Les banques sont des organismes extrêmement complexes et la tentation d’une solution trop rapide pourrait les empêcher de prendre les bonnes décisions. 

Pour asseoir leur succès futur, les banques doivent gérer au mieux leurs fondamentaux, à savoir : la gouvernance, le risque et le contrôle, la gestion financière, la performance commerciale, les structures juridique et physique,le facteur humain et la satisfaction des collaborateurs.  Pour cela, il faudra rien de moins qu’une approche de classe mondiale. La capacité d’aborder tous ces problèmes dans le bon ordre et dans la cohérence sera un facteur absolument essentiel de survie.

« La mise en œuvre d’un changement véritable dans l’organisation exige dextérité et compétence. Elle implique d’adopter une stratégie et de la mener à bien, tout en gérant au quotidien les risques de l’entreprise. 
Développer des éléments de stratégie individuels est une possibilité.
Mais arriver à les combiner correctement et assurer un changement durable, voilà la difficulté qui permettra aux véritables gagnants de se démarquer. »

Voici quelques-uns des principaux fondamentaux que les banques auront à prendre à bras-le corps:

Déterminer leur stratégie: Chaque organisme part d’une situation existante. Le management doit comprendre clairement d’où il part et corriger les erreurs stratégiques du passé, telles que la création de portefeuilles toxiques ou la pénétration de segments de marché en dehors de tout avantage concurrentiel.

Comme le souligne Robert van der Eijk, Financial Services Advisory Leader, PricewaterhouseCoopers Belgique:

« L’avenir appartient aux institutions qui sauront identifier leur capacité spécifique à créer de la valeur ajoutée sur certains segments de marché où la clientèle accepte de payer leurs produits, mais qui oseront également agir en conséquence, à savoir investir dans certaines activités et désinvestir dans d’autres.

Mettre en place des mécanismes simples pour exécuter, communiquer et contrôler les progrès par rapport à ces objectifs stratégiques, voilà ce qui sera déterminant pour le succès futur. Certains considèreront que la gestion du changement est un sujet bien terre-à-terre en ces temps de crise, et pourtant, c’est la qualité de la mise en œuvre de ces projets qui fera toute la différence. »

Structurer le modèle d’entreprise pour mettre cette stratégie en application: Le modèle devra être décliné au départ de la stratégie globale et être particulièrement compréhensible pour chacune des divisions. Cela leur permettra de gérer d’autant mieux leur profil sous-jacent de risque et leurs besoins propres de financement. Les dirigeants devront trancher, décider des éléments à conserver pour les développer et des éléments à réduire, voire à céder.

D’après Josy Steenwinckel, Financial Services Leader, PricewaterhouseCoopers Belgique:

« Pour les banques, la crise actuelle est l’occasion rêvée de réévaluer leurs modèles d’entreprise. Dès que la demande reviendra, il s'agira de répondre aux besoins de la clientèle et non de se concentrer sur l’opérationnel. »

Appliquer une rigueur exceptionnelle à la gestion du capital, des risques, de la réglementation et de la gouvernance: Le capital est une ressource rare. Les systèmes et les processus qui en régissent la mise en œuvre doivent être éprouvés et efficaces.

Josy Steenwinckel, Financial Services Leader, PricewaterhouseCoopers Belgique, ajoute:

« Des changements fondamentaux seront indispensables, à tous les niveaux. Chaque division devra clairement comprendre le niveau d’appétence au risque propre à son organisation et à son métier. La priorité suivante sera d’évaluer et de responsabiliser le management.

La nécessité de raisonner à long terme et d’évaluer les différents scénarios doit s’intégrer au quotidien. La prochaine crise sera très différente de la dernière, aussi faudra-t-il en permanence comprendre, vérifier et remettre en cause les hypothèses. »

Disposer des effectifs adéquats, les rémunérer équitablement et dans la transparence:

Pour Peter De Bley, Human Resources Services Partner, PricewaterhouseCoopers Belgique:

« Il appartiendra aux dirigeants, à tous les niveaux, de s’assurer de l’engagement de leurs équipes et de mettre en place le nouveau modèle sur la base de la performance ajustée aux risques. Cela ne pourra pas se faire sans changements importants à la gouvernance, aux méthodes de mesure et à la structure de rémunération. Des aptitudes manifestes de leadership seront indispensables pour franchir les inévitables freins au changement. »